Reti d’impresa per l’internazionalizzazione nel settore food

Premessa

In un mercato, quello della produzione e distribuzione di prodotti alimentari, dominato dalla massiccia diffusione di catene di distribuzione organizzata, nonché alla luce dell’importante sviluppo che punti vendita retail gourmet e bio hanno, e, naturalmente, senza dimenticare la crescente presenza del fenomeno E-commerce, evidente ormai anche con riferimento al settore food, molte aziende produttrici specializzate del settore alimentare italiano, depositarie di un “saper fare” invidiatoci dal mondo, trovano un forte limite nelle proprie ridotte dimensioni, sia in termini finanziari, sia in termini di gamma produttiva sia in termini manageriali ed organizzativi.

Questo aspetto caratterizza, invero, settore alimentare che è spesso legato a logiche tradizionali e famigliari che sono parte della sua natura.

Ciò non di meno, il prodotto alimentare deve saper affrontare, per essere adeguatamente trasportato e promosso sul mercato estero, importanti ostacoli in termini di esigenze logistiche – si pensi alla gestione della temperatura ed alle esigenze di tutela della salute – complessità del tema promozionale – si pensi alla necessità di far apprezzare e degustare le caratteristiche del prodotto, al problema del concorrenza dei prodotti “Italian sounding” e agli ostacoli non tariffari all’ingresso nei paesi esteri – ed in termini di complessità e differenziazione delle procedure di controllo e certificazione (tracciabilità, igiene, IFS, Bio, Halal,…).

Il disallineamento fra le caratteristiche del produttore tipico italiano e le necessità di competitività e competenza sui mercati esteri è, dunque, un handicap oggettivo, ma esso può, e deve, essere oltrepassato utilizzando strumenti, principalmente di tipo aggregativo che sono già a nostra disposizione. Tra di essi uno strumento di aggregazione evoluta che il legislatore ha reso disponibile per gli imprenditori più lungimiranti è il contratto di rete.

Un’ipotesi operativa

L’iniziativa, i cui tratti essenziali vengono descritti di seguito, è ipotizzata come caso di scuola e si propone di creare una rete di imprese produttrici nel settore della produzione di beni alimentari finalizzata all’internazionalizzazione.

Il nucleo di partenza di aziende aderenti al progetto dovrebbe essere rappresentativo di un’offerta di prodotto ampia e completa, ma focalizzata su categorie precise, a nostro avviso, e non dispersa in referenze fra di loro poco attinenti sotto il profilo del prezzo, delle esigenze di conservazione, del rapporto peso/volume, dei canali di vendita tipici.

Missione ed obiettivi della rete

Puntando alla valorizzazione del ruolo della logistica e della promozione, il progetto deve mirare a far emergere, presso i mercati esteri, il valore indiscusso del prodotto delle aziende partners e, sulla scorta di quanto indicato in premessa, deve ridurre gli svantaggi legati alla frammentazione ed alla ridotta dimensione dei partners, sia in termini assoluti e sia in termini di offerta di prodotto, facendo leva su:

• Aumento dell’ampiezza dell’offerta e aumento della capacità di attrarre distributori
• Massimizzazione della visibilità e ritorno promozionale estero
• Massimizzazione dei vantaggi logistici
• Massimizzazione dei vantaggi organizzativi
• Riduzione dell’incidenza di altri costi con economie di acquisto
• Introduzione e diffusione di best practices presso le aziende partners

Fattori chiave di funzionamento della rete

Tra i fattori chiave che riteniamo rilevanti ai fini di un futuro funzionamento equilibrato per un progetto di aggregazione in rete, citiamo:

• La definizione condivisa di una strategia chiara, comunicabile semplicemente
• La definizione condivisa di regole chiare, contenute in un programma di rete scritto, completo di regole di buona convivenza
• La definizione condivisa di un investimento organizzativo con ruoli precisi
• La definizione di un budget annuale di rete con obiettivi quantitativi

Ulteriori aspetti relativi ai partners, ed alla loro selezione, che occorre tenere presente per il successo dell’iniziativa possono essere:

• Omogeneità geografica
• Non-sovrapposizione produttiva
• Dimensione e stabilità
• Qualità e competenza di prodotto
• Orientamento al cambiamento

Strategia e marketing

La definizione di un piano marketing comprendente un piano estero, è un’attività fondamentale per un progetto di una simile portata, in quanto base oggettiva, e condivisa, per dare indirizzo alle risorse di vendita e per chiarire ai partners gli obiettivi e attività che verranno perseguite.
Selezione dei mercati esteri
Anche alla luce di un contesto organizzativo composto da partners, si sconsiglia un approccio ai mercati esteri basato su conoscenze personali e/o contatti pre-esistenti, che pure, naturalmente, possono avere un loro valore.

Si preferisca un processo di valutazione strutturato, scientifico, che preceda e determini il successivo investimento – di tempo, denaro e risorse umane- sul, o sui, mercati esteri che presentano le maggiori potenzialità per l’offerta della rete, considerando congiuntamente i seguenti aspetti:

1. opportunità di mercato legate alle specifiche referenze di prodotto offerte dalla rete ed eventualmente a settori affini in termini di canali distributivi;
2. opportunità legate a fattori macro-economici del paese;
3. accessibilità del mercato, in termini di distanza (geografica e di business), barriere all’ingresso (tariffarie e non) e pressioni su fattori di costo dei concorrenti presenti sul mercato;
4. affidabilità del paese, in termini di fattori di rischio.

Le politiche di promozione

Si consiglia di fare leva sulla possibilità di offrire un panorama di prodotto di elevata qualità ed ampiezza, ma non disarticolato, valendosi in modo estensivo delle economie di scala ed organizzative prevedibili nella realizzazione di attività promozionali quali:
• La presenza congiunta presso fiere sui mercati esteri
• L’organizzazione di iniziative di promozione diretta (anche in-store) all’estero
• Lo sviluppo di una presenza on-line alto livello qualitativo (Anche in preparazione di un futuro e-commerce)

Canali distributivi

Occorre che il progetto di rete offra un vantaggio competitivo al distributore e, in ultima analisi un “maggior valore” al consumatore finale, derivante dalla possibilità, ad esempio di:

• poter acquistare volumi minori di più referenze, introitando un vantaggio logistico anche economico
• poter dialogare, in fase di pre-acquisto e post-vendita, con un unico soggetto
• sentirsi garantito della costanza qualitativa del prodotto e dalle practices che i partners mettono in atto per assicurarle e comunicarla a dovere
• poter condividere attività promozionali con la rete

Il modello organizzativo

Il modello organizzativo è certamente un tema di assoluta rilevanza e non è questa la sede per un’analisi approfondita.
Per il caso di specie, ma anche come approccio generale, si sottolinea come il modello organizzativo adottato in fase operativa debba essere chiaro, semplice e comunicabile rapidamente ai terzi portatori d’interesse, questo al fine di ridurre la percezione di confusione e debolezza organizzativa, elemento da tenere in considerazione sempre, per un’organizzazione che, all’atto prativo, non ha un’identità fiscale e giuridica univoca e che , quindi, può per questo generare qualche confusione e dubbio.